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渡邉 美樹
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「戦う組織」の作り方 (PHPビジネス新書 100) 新書 – 2009/6/19

5つ星のうち3.2 19
すべての形式と版を表示
近年、「ほめて伸ばす」などという風潮の元、部下を叱れない上司が増えているという。
しかし、ワタミは違う。厳しい実力主義を貫き、激しい叱責や、
場合によっては降格処分も珍しくはない。
だが、職場には活気が溢れ、業績も絶好調を続けているのだ。
そして、そんな好業績の中、著者はあえて社長の座を退き会長に就任する。
渡邉美樹はなぜ、全盛期に自ら社長の座を退くのか?
そこに込められた、組織作りのポリシーとは何なのか?
そんなテーマを軸に、渡邉氏の組織、リーダーのあるべき姿に対する思いを
すべて吐露してもらったのが本書だ。
経営者としてどう組織を創り上げていくのかというグランドデザインから、
リーダーを目指す人に求められる能力、そして部下一人ひとりとの具体的な接し方まで、
組織の創り方、動かし方を余すところなく語っていく。
あなたの組織を「厳しくも活気溢れる」チームにするための秘訣がここに!
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  1. 本の長さ
    177ページ
  2. 言語
    日本語
  3. 出版社
    PHP研究所
  4. 発売日
    2009/6/19
  5. ISBN-10
    4569770363
  6. ISBN-13
    978-4569770369
  7. すべての詳細を表示
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登録情報

  • 出版社 ‏ : ‎ PHP研究所 (2009/6/19)
  • 発売日 ‏ : ‎ 2009/6/19
  • 言語 ‏ : ‎ 日本語
  • 新書 ‏ : ‎ 177ページ
  • ISBN-10 ‏ : ‎ 4569770363
  • ISBN-13 ‏ : ‎ 978-4569770369
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    5つ星のうち3.2 19

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渡邉 美樹

渡邉 美樹

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1959年生まれ。

小学校5年生の時、父親が経営する会社を清算したことから「自分は将来、社長になる」と決意する。

明治大学を卒業後、財務や経理を習得するため、経理会社に半年間勤務。その後1年間運送会社で働き資本金300万円を貯める。

1984年、ワタミを創業。

2000年には東証一部上場を果たす。「地球上で一番たくさんのありがとうを集めるグループになろう」という理念のもと、外食・介護・宅食・農業・環境など、人が差別化となる独自の「６次産業モデル」を構築してきた。

実名企業小説「青年社長 上･下」「新青年社長 上･下」（高杉良著）の実在モデルでもある。

日本経団連理事、政府教育再生会議委員、神奈川県教育委員会教育委員、日本相撲協会「ガバナンスの整備に関する独立委員会」委員、観光庁アドバイザーを歴任。

現在、「学校法人郁文館夢学園」理事長、「公益財団法人School Aid Japan」代表理事としてカンボジア・ネパール・バングラデシュでの学校建設（308校）・孤児院運営、「公益財団法人みんなの夢をかなえる会」代表理事として、実践経営塾「渡美塾」や若者の夢の支援、「公益財団法人Save Earth Foundation」代表理事として、限りある自然資源を有効利用し、持続可能な循環型社会づくりにも携わる。「医療法人盈進会岸和田盈進会病院」理事長として、病院経営も経験。

2011年、行政に経営を持ち込むため東京都知事選に立候補。101万票を獲得。

同年6月より、岩手県陸前高田市参与（震災復興支援）に就任。

2013年、参議院選挙（全国比例区）において、104,176票を獲得し当選。

財政再建と脱原発をはじめ、６年間、経営者の視点で政策提言を続け、「外交防衛委員長」も経験する。

2019年7月、参議院議員を退任し、ワタミ株式会社取締役ファウンダーとして経営復帰。

2019年10月、ワタミ代表取締役会長兼グループCEOとして本格経営復帰。

2021年3月、復興推進委員会委員に就任。

2021年10月、ワタミ代表取締役会長 兼 社長に就任（現任）

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上位レビュー、対象国： 日本

syky
5つ星のうち4.0 会社のステージと人材
2009年8月16日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
会社の成長ステージによって、そこに必要とされる人材は変わってくる。ベンチャー企業が成長する上では重要なポイントだ。「創業時から頑張ってきたから」というだけで特定のメンバーに対して実力とかけ離れた処遇をしているようでは企業の成長は覚束ない。
一方で、一時的に社長の座を後進に譲ったものの、様々な理由でカムバックする創業経営者の多いこと･･･。個人的には本書の中でカムバックを否定している著者の今後の動向に興味津々である。よくある「後継者に実力がなかったから」「非常時だから」などというのは、任命責任の観点からもカムバックの理由にはならないと思うのだが･･･。
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ジェニュイン
5つ星のうち5.0 戦う組織、には、熱い経営者が必要条件
2009年8月27日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
土井さんのビジネスブックマラソンで紹介されていたので購入。

戦う組織、には、熱い経営者が必要条件である、と感じた。
普段は飲食業でさまざまな現場の苦労の中にいるはずが、ここまで物事の本質を昇華して考えている渡邉さんは、経営者として改めてすごいと感じた。

読んでいるうちに、なんだか自分が恥ずかしく感じてしまうような、清らかな本。
1人のお客様がこれが役に立ったと考えています
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後生畏るべし
5つ星のうち4.0 リーダー・組織論として
2013年11月30日に日本でレビュー済み
　ワタミ関係ということを意識して除いて読みました。

・上司は部下よりも優秀である必要はなし。
　人間の器量が小さい上司・教師に当たれば、狭く、閉じ込め、自分の価値観の枠内に収める。そのような場合には、組織全体の成長性はない。物事は、'(１)長い目で、(２)多面的に、（３）'根本的に（×枝葉末節）見る必要がある。しかし、本業は無論大切であるが。

・リーダーになる素質。
　新入社員時にすぐに手おあげて質問をする熱意のある人よりも、一歩引きさがり、冷静に物事を考え、情熱を持ってじっくりと質問をする人のほうが可能性が高い。物事を冷静に仮説検証し、情熱をもっているからである。

・仮説検証
　物事を考えるのに仮説、検証を繰り返す。その回数が多いほど、人は成長する。

・夢を日記に書き続ける。
　著者は信長型で天下布武を一大名時代に公言し、夢を実現した。多くの人は秀吉型。目の前の仕事を一所懸命を行う。日本一の草履持ちになり、気がつけば太閤になっていた。どちらが良いということがないが、信長型は、その時点では実現不可能と思えることを実現する可能性が高い。

・リーダーは、現実から逃避せず、冷静にいつもと同じ状態でいられることが必要。
　役員と部長との間には目に見えない川が流れている。責任感の重さが変わってくるのだと思う。その冷静な判断力・決断力があれば、リーダーは、リーダーたる資格が持てる。それは、その局面に直面しなければ、測ることができない。

・１２０％力。
　１００％が本業、２０％が明日への投資。その力に挑戦することで、人間は成長する。個人もそうであるし、上司もそのように自分も挑戦し、部下に挑戦させることも必要である。

・必ずしもリーダーになる必要はない。
　個人個人が夢を描き、その夢を実現するために努力を続けることである。それぞれに役割があり、得手不得手がある。復活する機会を与え、機会をつかめば、新たなる考え方とリーダーマインドが生まれる。

のようなことが印象に残りました。著者のイメージを除けば、かなり哲学的によいと思われる視点は多いと思いました。

　
　余談ですが、この本を読んでいる最中に降格した例として、現ワタミ？の社長の本の読み方が雑誌で目に入って来ました。その雑誌は本棚を整理していたところ、パラパラみていると、｢競争の戦略｣｢青年社長｣等を紹介記事があり、へーとびっくりしました。
　また、親鸞忌に際し、「親鸞」の字が難しいと思い、「糸言糸鳥」と覚えればよいと思い、そういえば、親も「立つ、木で、見る」という意味だなと、ついつい、紙に書いていました。そのあと、文章の中で、そのような下りがあったのも、びっくり。
　読んでいる途中で、余計なことではあるが、日常に思っていることが、ふと出てくると、何か自分と世界がつながった感じがし、面白い体験ができました。
2人のお客様がこれが役に立ったと考えています
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街道を行く
5つ星のうち3.0 渡邊会長の薫陶に受けたい方にはお勧めです。
2009年7月15日に日本でレビュー済み
著者の前半生を描いた小説「 青年社長〈上〉 (角川文庫) 　 青年社長〈下〉 (角川文庫) 」を読んだ時に、こんな人がいたのか、と吃驚し、それ以来ワタミグループをずっと注目してきました。
大学を卒業して一年間の貯金をもとに一軒の居酒屋から出発し、東証一部上場企業に成長させた著者は、立志伝中の人物か劇画・小説の主人公のような印象を抱きます。
渡邊会長の素晴らしいところは、理想を熱く語れるところだと思います。
これはなかなかできることではないです。
そして、その理想を共有できた人たちとワタミグループを運営している、と。優れた経営者が登場すると、しばしばこういうことは起きます。
ソニー、ホンダ、パナソニック、京セラ等。年代的に見て渡邊会長が理想主義を掲げて登場してきたことはやはり意義が大きいと思います。
そこには社会事業家としての資質が含まれているからです。
ワタミが数ある企業の中で異彩を放っているのはそのためと思います。
今年から著者は、社長を後進に譲り、次期体制作りに着手しました。
この本を読むとよくわかるのですが、ワタミという企業は著者の圧倒的なリーダーシップに引っ張られて伸びてきた会社です。
リーダーの交替こそが最大の難事業だと思いますが、その命題に対しての答えが今回の人事なのでしょう。本書は、どちらかというと、社長から会長になることに関しての所信表明のような印象を受けました。渡邊会長の薫陶に受けたい方にはお勧めです。
6人のお客様がこれが役に立ったと考えています
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chacmool
5つ星のうち5.0 かなり本音の人材論
2009年6月29日に日本でレビュー済み
どちらかというと「夢を叶える」系の著書が多い渡邉氏の、現場サイドのかなりリアルな話が読めるのが本書。

今も雑誌連載中の「青年社長」や、テレビなどでたまに見るワタミのエピソードからも、
「甘いだけの人じゃないな」
とは思っていたが、著者本人が「ワタミは厳しい会社だ」と言い切っているのだから、いっそすがすがしい。

幹部の鍛え方、適材適所の実力主義、叱り方・・・確かに非常に厳しい側面もある。
だが、人を叱ったり、降格させたりするのもすべて、
「お客様のために、企業を１００年以上存続させる」
という明確で壮大な目標があってこそ。
そこに一本筋が通っており、ブレがない。
だからこそ人が付いてきて、好業績を挙げ続けているのだろう。

「トップは明確な指針を示せ」というのは、多くの本で語られていることだが、ここまで実践を伴っていると、やはり説得力がある。
読んでいて気持ちのいい本だ。
12人のお客様がこれが役に立ったと考えています
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関西熊
5つ星のうち4.0 　熱き会長のハートと、戦略。
2009年10月12日に日本でレビュー済み
　　
　　　人を大切にする様ある本です。

　　　内容

　　　・　戦う組織のリーダーの育成ポイントの

　　　　　最大は、「追い込むこと」だと思っている。
　　　　　逃げずにキャパシティを超える課題に立ち向
　　　　　かううちに、１００が１２０へ、１２０が１４０へ力をつけていく。

　　　・　自分の器を大きくする「思考の三原則」

　　　　　第一は、目先にとらわれないで、できるだけ長い目で観ること
　　　　　第二は、物事の一面にとらわれないで、できるだけ多面的、
　　　　　　　　　でき得れば全面的に見ること
　　　　　第三は、何事によらず枝葉末節にとらわれず、根本的に考えること

　　　・　仮説力がある部下、ない部下

　　　　　そして現場に赴き、自分が立てた仮説が正しいかどうかを検証する。
　　　　　もし仮説が外れていれば、なぜ外れたかを考える。

　　　　　これまでも述べて来たように、仮説力は、仮説＆検証の繰り返し
　　　　　によって磨かれていくものなのだ。

　　　・　社員が幸せでない会社には「ありがとう」は集まらない

　　　・　人は経営資源などではない。

　　　以上が内容です。

　　　私も、優秀な生徒ではありませんでしたが、
　　　安岡さんの本を数十冊と読んだことがあります。
　　　大学時代、神田の古書店で、探した本もありました。

　　　長期的、多面的、根源的に考えること。

　　　恋愛でも、いったい、どんな姿が心から良いと思っているのか？
　　　事業でも、どんな形にしたいのか？
　　　健康なら、何を楽しみとしたいのか？

　　　それらを、長期的、多面的、根源的に、考えることで、
　　　ヒントとなる情報がもたらされやすくなります。
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大阪の営業研修会社社長
5つ星のうち5.0 組織構築・リーダーシップの気づきが得れた本
2009年12月3日に日本でレビュー済み
リーダーシップ・組織を作るうえでの
人と会社を強くしていく方策が、理由根拠を述べられ
会長のこれまでの実際にした体験を基に説明されている。
リーダー層は必読の1冊

私が参考になったポイント
・叱れない、嫌われたくないではリーダー失格
・厳しくも公正な部下評価をする。
・仕事をする上での幸せとは何かを考える。
・人は経営資源などではない。100年続く企業になるには「人」が何よりも大事。
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ヒュー
5つ星のうち3.0 渡邉氏の著作には目を通すようにしていますが･･･
2009年11月10日に日本でレビュー済み
　渡邉氏の経営理念が好きなので、必ず著作には目を通すようにしています。目標の達成の仕方を信長型、秀吉型と分けて説明している部分は大変参考になりました。
　しかしながらいつもと比べるとインパクトが薄い感じがしました。私が渡邉本を何冊も読んでいるからでしょうか?
　しっかりした信念で先を見据えた経営者・渡邉氏の動向にはこれからも注目して行きたいです。
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