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三枝 匡
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ザ・会社改造: 340人からグローバル1万人企業へ 実話をもとにした企業変革ドラマ 単行本 – 2016/9/1

三枝 匡 (著)
5つ星のうち4.5 747
すべての形式と版を表示
世界競争で沈む日本企業への答えがここにある!
歴戦のトップ経営者が仕掛けた「改革の連鎖」。その経営行動を支えた論理、そして切断力とは?
シリーズ70万部! 『V字回復の経営』の著者最新作。

12年間にわたり仕掛けてきた数々の改革が「事業モデル」の革新を引き起こした。それは、多くの日本企業が立ち後れた罠――欧米から押し寄せる「事業革新の新潮流」に対抗するための打ち手だった。いかにして失敗と成功の壁をよじ登り、「会社改造」と呼べるほど、組織を違う生きものに変身させていったのか。上場企業の現役経営者が自ら書き下ろした改革のドラマ。
会社を変えるとは、経営者が計算し尽くした戦略的なアプローチと具体的アクションの切り込み方を用意し、そのうえでトップ自らが矢面に立つ覚悟で、既成組織と既成価値観を突き崩していくことである。

(以下、「プロローグ」より)
その進化は簡単ではなかった。本書は各章とも、前半では改革プロジェクトがうまく進まない「失敗の状況」が描かれ、後半ではその壁を打破して成功に向かっていくブレークスルー(突破口)が描かれている。すべて実話である。各章に出てくるフレームワークは、多くの会社に当てはまる汎用性と普遍性を含んでいる。
本書は、これまでに書いた3部作――『戦略プロフェッショナル』『経営パワーの危機』『V字回復の経営』と同じスタイルを踏襲している。お堅い理論書ではなく、読者は実況中継のような物語で生々しい現実を疑似体験しつつ、経営の「論理性」「戦略性」を学んでいく。
ただ、本書とこれまでの3部作では大きな違いがひとつあることを知っておいてほしい。
これまでの3部作はいずれも、追い詰められた会社ないしは事業を2〜3年で再生するという「短期決戦」だった。それに対して本書は、上場企業のCEOに就いてから12年間もの長期にわたり実行した「会社改造」すなわち「改革の連鎖」を追っている。社員わずか340人の超ドメスティックな商社が、いまやグローバル1万人に迫る、世界で戦う企業に転換するためには何が必要だったのか。
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  1. 本の長さ
    440ページ
  2. 言語
    日本語
  3. 出版社
    日経BPマーケティング(日本経済新聞出版
  4. 発売日
    2016/9/1
  5. 寸法
    13.7 x 2.7 x 19.5 cm
  6. ISBN-10
    4532320976
  7. ISBN-13
    978-4532320973
  8. すべての詳細を表示
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商品の説明

著者について

三枝 匡(さえぐさ・ただし)
株式会社ミスミグループ本社取締役会議長。
1967年一橋大学経済学部卒業。三井石油化学を経て、ボストン・コンサルティング・グループの国内採用第1号コンサルタントになる。スタンフォード大学でMBAを取得後、プロ経営者を目指し、30代で赤字会社2社の再建とベンチャーキャピタル会社の経営をそれぞれ社長として経験。40代から16年間、不振企業の再建支援を行う「事業再生専門家」として活動。2002年ミスミ(現ミスミグループ本社)社長CEOに、08年会長CEOに就任し、14年より現職。同社を社員340人の商社からグローバル1万人の国際企業に変身させた。一橋大学大学院客員教授も務める。著書に『戦略プロフェッショナル』『経営パワーの危機』『V字回復の経営』(いずれも日本経済新聞出版社)など。

登録情報

  • 出版社 ‏ : ‎ 日経BPマーケティング(日本経済新聞出版; New版 (2016/9/1)
  • 発売日 ‏ : ‎ 2016/9/1
  • 言語 ‏ : ‎ 日本語
  • 単行本 ‏ : ‎ 440ページ
  • ISBN-10 ‏ : ‎ 4532320976
  • ISBN-13 ‏ : ‎ 978-4532320973
  • 寸法 ‏ : ‎ 13.7 x 2.7 x 19.5 cm
  • カスタマーレビュー:
    5つ星のうち4.5 747

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三枝 匡

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上位レビュー、対象国： 日本

カメラマン
5つ星のうち5.0 最高です！
2023年6月22日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
社会人大学院で、戦略と組織を学ぶ、指定図書でした。勉強になります。
1人のお客様がこれが役に立ったと考えています
役に立った
 レポート
河合　拓
5つ星のうち5.0 批判精神を持って読めば最高の経営書となる
2016年9月6日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
　三枝匡さんの代表三部作に続く、四冊目の会社復活ストーリー。前作三部作は複数の事実を集めたフィクションという形式をとっていたが、今回は「ミスミ」を実名で登場させ、社長就任から現在に至るまで、500億から2000億（当時の４倍の成長を遂げる）までの道のりを描いている。内容は、美談ばかりでなく誤った判断、致命的なミスなどもあますところなく表記しているため、主人公「三枝」以外は仮名となっている珍しい形式のノンフィクション。

　内容は、これまで同氏が三部作で繰り返し述べてきた「タイムベース理論」を中心に、製造（トヨタ生産方式）と販売（コールセンターの集約化）の改革をメインに描いている。流石に、ハンズオフの評論家（野党と呼んでいる）と違い、ハンズオンを心情にしている同氏らしく、内容は極めてリアリティがあり現場感に溢れている。

　個人的なことだが、私は「三枝三部作」を穴が空くほど読み込み、コンサルタントとして最初に手がけた静岡の工場の再生に成功した時に「バイブル」としてホテルに持込み、毎晩のようにチェックリストをつくって、同工場の黒字化を半年で達成した経験を持つ。三枝氏に憧れターンアラウンドの道に入り同氏から計り知れないほどの影響を受けた。

　私も一人前になりいくつかの再生案件を手掛ける中、改めて三枝氏の最新作を読み、本当にこの人はすごい人なんだと関心した。企業改革を「戦争」と捉え、改革の打ち手に「軍事用語」を使うところなどは同氏の特徴だ。そこに、米国帰りの科学的アプローチが加わり「情」と「理」を鼓舞するところが、同氏の本が時代を超えて人に愛され読み継がれてゆくところだろうと思う。

　特に、日本企業が海外で「ちまちま病」に陥り、大した成果も上げられないでいるというところは、私の専門領域である、日本のアパレル企業の人たち全員に読んでもらいたい。課題の構造は全く同じだと感じ、多いに勉強になった。ユニクロが柳井氏が社長になった瞬間海外が成功したのはその証拠だろう（同社は未だに米国では赤字だが）

　今、私は、B2Cの改革、再生を手がけているが、もし、三枝氏が今のB2C企業を手がけたらどうなるだろうという思いはある。というのは、現在の日本のB2Cの企業改革の論点は、同氏がいう「創る、作る、売る」という「くるくる回し」のスピードが論点ではないからだ。特に、産業として将来が危ぶまれているアパレル業界は「くるくる回し」の議論は20年前にSPA / QR という概念で決着がついた。

　そして、その結果、業界は同質化に陥り、消費者の過剰とも言える「買い替え需要」を前提に産業が必要以上に膨れ上がり、超供給過多となっている。このような特殊な状況下に置いて、バリューチェーンの垂直統合、およびタイムベース理論は競争優位足り得ない。むしろ、全く新しいサービス、業態開発による新規需要の創出が期待され、同時に、アジアを中止とした国際化も果たさなければならない。

　その意味で、三枝氏の再生のレシピは、やはり一定の需要に支えられたB2Bの業界に当てはまるという特殊性を指摘することができるだろう。同氏が絶賛するDELLはスマホにやられスピードそのものが競争優位ではないし、カンバン方式を掲げるトヨタも、EV技術などイノベーションが、オペレーション優位と合わさって競争優位を出している。オペレーショナルイフェクティブネスそのものが競争優位の必要十分条件ではない。その意味で、同氏がいう「プロ経営者はどんな業界でも結果を出せる」というのは、やや言いすぎだろうと私は思う。（僭越ではあるが）

　そんなことを感じながら、本書を読み進めたが、同書から我々が学ぶところは非常に多い。最初からITを勧めてくる改革者は偽物だ、人は同じ作業のみを専門でやると全体が見えなくなる（セル生産方式）、特に、繰り返しこの本ででてくる「切断力」の使い方など参考になるところは多い。

　ただし、高度に「プロ化」されたファームや投資銀行のような組織で、トップが切断力を乱発するとプライドの高い従業員はすぐにやめてしまうだろうと思う。こういう組織は、切断力よりもロジックや合理性、明朗性のほうが大事だ。また、ミスミのような業態は金型のようなプロダクトを愛する人は少なく、むしろ「経営塾」としての場に期待する人が集まっている気がする。私の専門のアパレル業界はこの逆で、ブランドが好き、服が好きという人で構成されているため、三枝式のレシピはそのまま通用しないだろうと思う。日本の工場のように、上意下達型業態で成り立つトップのスタイルだと思う。

　やや批判めいた意見が多かったが、それでも同書の内容が素晴らしいことにはかわりない。三枝氏を神と崇めるのでなく批判精神をもって読み進められれば、同書の味わい方は何倍にもなるだろうという意味を込めて。
159人のお客様がこれが役に立ったと考えています
役に立った
 レポート
Amazon カスタマー
5つ星のうち4.0 戦略の考えが理解できる
2021年5月14日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
戦略とは何か経営を考える上で参考になった。また色々なフレームワークも参考になる。
役に立った
 レポート
万八
5つ星のうち5.0 何歳になっても経営者・組織内リーダーとして学びたい好著
2020年11月7日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
戦略の発想方法や経営的な思考方法について、具体的なフレームワークも公開されながら、教えられる本。
今自分がいる環境で、どのように応用可能なのかも常に考えたい好著です。
役に立った
 レポート
浪速のスライサー
5つ星のうち3.0 3部作とどうしても比べてしまう
2016年11月15日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
三枝氏の有名な三部作のファンだったのでワクワクしながら本書を読みました。

普通に面白いのですが、実際の会社が舞台だし、著者が実在の人物として出て来る
ところが三部作と違う。

個人的に違和感があったのが、三枝氏が何でも分かってる、スーパーな人物として
描かれてしまっている事。三枝氏はそこまで凄い人なのかも知れないのですが、本書
における三枝氏は「なんでもお見通しの人物」として描かれており、余り魅力的に
感じない。

結局、実際の話に落とし込むのであればこのような陳腐な小説仕立てではなく、ノン
フィクションとして第三者に書かせればよかったのではないかと思った。どうしても
本人の自慢話にしか思えず、結構鼻についた。
17人のお客様がこれが役に立ったと考えています
役に立った
 レポート
Hiroshi
5つ星のうち5.0 付箋28箇所。良書
2017年1月4日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
『V字回復の経営』,『経営パワーの危機』, 『戦略プロフェッショナル』を執筆された
元BCGで三枝氏の４冊目の著書。
ご自身が12年間CEOを勤められたミスミを、どのようにして売上を4倍、営業利益を5倍に
成長させたかについて克明に記載されてある。
個人的にはアクティビティベースドコスティング導入による原価管理改善のパートが大変勉強になった。
同時に、本著は、前３作と同様に小説のように記載されているため、440ページの厚い本でありながら、
読み易い内容となっている。また、熊本のお客様センターのエピソードなど、ところどころに涙を誘う箇所もあり、
楽しみながら学ぶ事が可能ある。

■本文引用
・原価は、できるだけ正確に捉えなければならない。原価が正しく掴めていないと、
もうからない商品を拡販したり、儲かる商品を放置してしまったりする。
そのため間違った原価計算は、間違った戦略を呼び、害毒になる。
・どんぶり勘定はダメな会社。会社で使われている原価計算を見れば、その会社の経営リテラシーのレベルが分かる
・原価計算は、「正確性vs簡便性」のバランスを見極め、ROIを最大化する事が重要。
ABCは、過度な精緻さを求めるよりサボり（配賦）の思想を入れて安く導入するのがポイント
・ABCがあるから、顧客別の赤字実態の把握だけでなく、その顧客に対して定量的な数字をもとにした改善要請が可能。
数字がなければ説得力が出せない。

■学び
本節を読み、自事業部がまだまだ「どんぶり勘定」が多く、利益管理は未熟である事に気付かされた。
同時に、顧客間でばらつきの大きい「アフターフォロー」に対して、これまで原価を一切分析せず、
ブラックボックスのまま放置されている事に気付かされた。
今後、本著を参考に、アクティビティベースドコスティング導入を検討したい。

■本文引用
イス職人のメタファー：
自分で手作りのイスを組み立て販売する職人は、顧客満足に敏感である。
しかし、分業が導入され、工場でイスの脚しか作らない作業者は、規格や品質基準だけが重要となり、
顧客の不満にも鈍感になる。
■学び
本節を読み、自事業部も大企業病にかかっており、解決のためには、
もっと顧客の声を組織として共有できる仕組みを構築する必要があると感じた。
今後システム部とオプションを出しながら討議したい。

■本文引用
・ミスミは、QCT（Q品質、Cコスト、T時間）で差別性を出せている。
・「創る、作る、売る」のサイクルを競合より速く回せる企業が競争に勝つ。
しかし大企業になると、部門と部門の間で滞留する現象が発生する。
・TAT（ターンアラウンドタイム）の短縮が重要。これは顧客がミスミに対して注文や問合せを行い、
「ぐるりと回って戻ってくるまでの時間」の事。この短縮を追及すれば、仕事の効率もよくなり、
自動的にコストも下がる。トヨタ生産方式の真髄。

■学び
本節を読み、自事業部では、「T時間」の改善意識が未だ未だ弱いと感じた。
今後、競合とのタイムベース競争に勝っていくために、本部主導でバリューチェーン上の時間短縮を推進する。
まずはITインフラの改良による時間短縮に着手したい。
また、創る、作る、売るのサイクルを考えた時、事業部内の営業と開発の距離が遠すぎる結果、
創るサイクルが速められていないのでは？と考えさせられた。
今後、関係者と連動してセクショナリズム排除を推進したい。

■本文引用
部下を真剣にしっかり叱る組織カルチャーがある会社は、強い会社。儲ける事へのしぶとさを持った組織も強い会社。
■学び
本節を読み、改めて自身の部下に対する「叱り方」や儲ける事に対するしぶとさが不十分である事に気付かされた。
今後、部下の成長ために、そして自分のために意識して真剣に叱り、儲ける事をしぶとく追求したい。

以上
12人のお客様がこれが役に立ったと考えています
役に立った
 レポート
まちのくまさん
5つ星のうち5.0 何度も読み返したくなる　経営者志向の方でなくても読む価値あり
2018年1月14日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
話が面白い分、すらすら読めていく。二日ぐらいで読みきってしまいました。
すらすら読めすぎてしまい、筆者の伝えようとしている大切なメッセージの大きさに気づけていないところがたくさんあるんじゃないかな。
そう戒めてくれるほど、「成長に向かうエッセンス」がたくさんある。
自分の今いる立ち位置。その役割を過小解釈して、自分の仕事を狭めて愚痴をこぼす。
そんなことをしている暇などない。
経営者向けに書かれてはいますが、将来経営者を目指すことがないにせよ、人と協力して何かを成し遂げることをする人ならぜひ読んでいただきたい一冊です。

格言のように人を奮い立たせる作品です。

たくさんの人がいて、たくさんの人が成長して、苦しんで、その先にみんなのよろこびと企業の成長がある。

「がんばろう」

そう思わせてくれます。
6人のお客様がこれが役に立ったと考えています
役に立った
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サラリーマン
5つ星のうち4.0 地に足ついた企業改革の実例
2020年4月6日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
語り口にクセがあり、ストーリー仕立てのため特に後半は間延びするところがありますが、地に足ついた、実地の企業改革の実例　として勉強になりました。取り入れていけば自分の仕事でも改善できることがありそうです

以下当たり参考になりました
・優先順位/ストーリー化/全体をまんべんなくボトムアップしようとしない
・上から落として終わりじゃなくてハンズオンでちゃんと詰める
・ABC（活動基準原価計算）
・ビジネスプロセスのボトルネック解消/高速化
・チマチマ病・ボジション矮小化
・既成概念/思い込みからくる制限を外してあげる（社長に夜景のいいホテルを取らなくていい）
・実行者自らが戦略を作る
3人のお客様がこれが役に立ったと考えています
役に立った
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