原田泳幸氏が、マクドナルドのCEOに就任したのは、2004年で、当時、アップル社長であった原田氏の
この転身は、「マックからマック」へと面白おかしく伝えられました。
当時マクドナルドは、7年連続で既存店売上高が落ち続けるという惨憺たる状態でした。
原田氏の就任後、7年連続で同売上拡大し、10年12月期決算では経常利益も上場以来最高益を更新しました。
「どん底」であったマクドナルドをいかに復活させたのでしょうか。
まず最初に取り組んだことは、「マクドナルドらしさ」に立ち返ることでした。
マクドナルドらしさとは何でしょうか。
それは、「QSC」の基本に立ち返ることでした。
すなわち、
Quality：品質
Service：サービス
Cleanliness：清潔さ
おいしく、清潔で、サービスの質が高い店舗 にするということです。
この外食産業では当たり前のことに立ち返ることでした。
当時のマクドナルドは、この基本から離れてしまっていたのです。
では、
QSCという「品質・サービス・清潔さ」を向上するために何をしたのでしょうか。
店舗の改装を進め、出来たてのメニューを出せるよう、オーダーフォー・ユーに対応する投資も徹底しました。
次に進めたのが、従業員満足度を上げることでした。
なぜ、顧客満足度ではなく、従業員満足度なのでしょうか。
当時のマクドナルドは、離職率が非常に高く、ベテランクルーがどんどん離れてゆき、
クオリティーが上がらなかったのでした。
ですから、離職率が下がれば、ノウハウを持ち、モチベーションも高い従業員が、
長く働くことになり、結果として店舗のQSCが上がるという流れを考えたのです。
原田氏は、
一般論として企業というのは、「らしさ」を忘れて不振に陥り、「らしさ」を取り戻して復活するものだ
と語っています。
品質・サービス・清潔さという「マクドナルドらしさ」。
この土台をまずは築くことに、徹底してこだわったことが復活の力となったのです。
まさに、
Back to the Basics 原点回帰です。
しかし、これは始まりに過ぎません。次に行ったのが、100円メニューの導入でした。
その後の展開は、「えびフィレオ」投入、価格改定（値上げ）、「メガマック」投入と続きます。
原田氏は、
勝つためには「順序（シーケンス）」がある と言います。
まずはベースになる土台をつくり、その土台の上に柱を建て、
その柱に壁を張っていくという考え方で、ある戦術を実行するために、
その戦術を実行できる環境を整えていく順序、シーケンスが重要であると言います。
マクドナルドのビジネスは、非常にシンプルです。
売上高＝客数×客単価 というのが基本です。
そんなことは誰でもわかっていることです。
原田氏の言うシーケンスとは、打ち手で差別化するのではなく、そこに時間軸を取り込むことです。
つまり、
マクドナルドの戦略は、はじめに、店のクオリティーを上げて、
マクドナルドもなかなかいいじゃないか、と顧客に感じて頂いた上で、100円メニューを導入しました。
この狙いは客数の増加です。実質的な値下げであり、客単価を下げてでも客数を増加させることに成功しました。
そして、
100円メニューで客数を取り戻した後に、付加価値の高い商品を投入することで、逆に客単価を増加させるという戦術に出ます。
「えびフィレオ」、価格改定（値上げ）、「メガマック」の投入という連続技で、客単価の増加を実現しました。
QSC向上⇒100円メニュー⇒値上げ
というシーケンスは、偶然ではなく、必然だったと原田氏は語っています。
まるで、
ジグソーパズルを1つひとつ組んでいくように、戦略実行のシーケンスを考えるのが経営戦略だ
ということがわかります。
つまり、
経営の本質は、順序である ということです。
値下げ競争で首を閉めたり、付加価値を狙って、本業から外れてしまったり、
そうしたことを繰り返すうちに、企業は、顧客を失ってゆきます。
原田氏の戦略のシーケンスも、言うのは簡単ですが、実行は難しいのです。
なぜなら、
客数の増加と客単価の向上も、コストダウンとクオリティー向上、
どちらも二律背反の矛盾した課題であり、同時展開するのは非常に困難だからです。
特に企業が、逆境に立たされている時ほど、立て直す際の打ち手は限られています。
しかし、
その打ち手の順序を間違えると戦略は絵に描いた餅、空論に終わり、失敗をまぬがれません。
この新著から、
戦略のシーケンスとは、ひとつ一つの打ち手に奇をてらうのではなく、
打ち手の順序を考え抜き、その時間軸を重視することを学びました。
◆心に響く言葉◆
勝つためには「順序」、シーケンス必要である。ーー日本マクドナルドCEO、原田泳幸氏
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