リーダーシップの研究で注目されている米CCL（Center for Creative Leadership）のトップを務めていたという著者。本書では「リーダーシップは経験を通じて学ぶことができる」という主張を展開して、企業のリーダー育成に関する従来の考え方を根本から覆している。 企業には通常、リーダーは育成しなくても、もとから才能をもつ者がラインの中心で実績を積み、競争に勝って頭角を現してくるものだ、という見方がある。しかし著者は、そうした「適者生存」の考え方に対して「生存者が最適者」かという疑問を投げかける。そして、才能と実績をもって社長に上り詰めた人物がわずか9か月で解任された事例を挙げ、過去の「強み」や実績も環境が変わると「弱み」になることを立証する。だから事前に「弱み」を克服する経験を組織がさせておくべきだ、と説くのだ。
ここに際立っているのは、リーダーシップ開発を組織全体の責任とし、事業戦略に結びつけて位置づけている点である。リーダー育成を人事部任せにして、短期の研修やOJTで済ませているような企業は発想の転換を迫られるだろう。また、才能より「経験から学ぶ力」にリーダーの資質をみる点も興味深い。
本書には、さらにリーダー候補にさせる経験の種類、時期、経験の系統立て、目標設定や評価といった、リーダーシップ開発のプランや手法もまとめられている。こうしたリーダー育成法をもたずにいることは、個人の成長の可能性を奪い、戦略上の損失であるという示唆は実に重い。リーダーの不在を嘆く企業は必見である。（棚上 勉）
ハイ・フライヤー 次世代リーダーの育成法
次世代リーダーの育成法を研究するのと同時に、「脱線する経営者研究」の第一人者でもあるという著者。失敗にこそ学ぶ点は多いという。「ハイ・フライヤー（高く飛べる人）」はリーダーシップの能力を正しく学び、身につけ、キャリア発達を実現していける経営幹部やビジネス・リーダーを指す。 本書の趣旨は、リーダーシップは学習で開発可能であることと、人材開発を支援する環境づくりは現リーダーの責任であるとともに、それが成功すれば企業に競合優位性が生まれるという事実を理論づけることである。
カギとなるのは「経験」だ。組織内の日常業務しか真のリーダー養成校になり得ないことが強調される。とはいえ単に現場に放置すること、何もせずとも人は育つといった怠慢にすり替えるのでは意味がないと指摘。経験を系統立てて整理し、才能を経験につなげるメカニズムや人材開発を企業戦略に直結させる方法を分かりやすく紹介する。
米国企業の実例も豊富。「脱線する経営幹部」の章では、過去の実績に酔いしれたことなどが原因で失墜した経営者の事例を多数報告している。有能な人というだけではリーダーになれないという証明だ。
後継者の育成に限らず、自らの資質を鑑みるのにも有効な1冊。
(日経ビジネス 2002/02/18 Copyright©2001 日経BP企画..All rights reserved.)
-- 日経BP企画
内容（「MARC」データベースより）
日本ではリーダーシップとは生得のもので、その人の素質で決まるという考えが強い。実は研究、分析により、リーダーは素質よりも適切な経験を積むことで育成できる。全米で話題のリーダーシップ開発手法を公開。
![リーダーになる[増補改訂版]](https://images-fe.ssl-images-amazon.com/images/I/51ijZEDv0wL._AC_UL160_SR160,160_.jpg)
